مشخصات کتاب

عنوان

Anticipate: The Art of Leading by Looking Ahead

نویسنده

Rob-Jan De Jong

سال انتشار

۲۰۱۵

 

مقدمه

 

مهارت‌های لازم برای تبدیل شدن به یک رهبر آینده نگر را بشناسید.

 

زمان انتخابات سیاستمداران چگونه مردم را متقاعد می‌کنند که به آنها رای دهند؟ با نشان دادن آینده روشنی که با انتخاب آنها به وجود می‌آید و همین ایده را در سخنرانی‌ها  به کار می‌گیرند تا ما را متقاعد کنند.

 

این ایده معمولا جواب می‌دهد. شما ترجیح می‌دهید دنباله‌رو چه کسی باشید؟ کسی که ایده‌ روشنی برای آینده دارد یا کسی که در گذشته گیر افتاده است.

 

آینده نگری همچنین می‌تواند در کسب و کار نیز مورد استفاده قرار بگیرد. مدیرانی که می‌توانند آینده را پیش بینی کنند و کسب و کار خود را مطابق با آن تنظیم کرده و به جلو حرکت کنند احتمال موفقیت‌شان بیشتر است. اما چطور باید به این آینده‌نگری دست پیدا کنید؟ این خلاصه درباره این موضوع است.

 

در این خلاصه کتاب می‌خوانید:

 

چرا علی رغم موفق بودن آمازون بسیاری از سهام‌داران آن ناراضی هستند؟

 

چطور با نوشتن خبر مرگ خود می‌توانید آینده‌نگری خود را افزایش دهید؟

 

بخش اول

 

چشم انداز خوب شامل سه جزء است که دو تای آن عقل و احساس است.

 

احتمالا دائما به گوشتان می‌خورد که کسب و کار خوب مدیری آینده نگر و دارای چشم‌انداز دارد. اما مفهوم چشم‌انداز و بصیرت نسبت به آینده عملا به زمان ارسطو باز می‌گردد.

 

ارسطو در کتاب خطابه‌های خود سه عنصر حیاتی چشم‌انداز و بصیرت نسبت به آینده را نام می‌برد که داشتن آنها برای مدیران ضروری است: عقل، احساس و اخلاق. برای این که بدانیم این موارد چرا ضروری هستند بهتر است نگاهی به دو مورد اول بیاندازیم و از عقل شروع کنیم.

 

احتمالا می‌دانید که عقل معادل منطق و توان تصمیم گیری بر مبنای دلایل است. عقل توان تصمیم‌گیری در موقعیت‌های مختلف و بر مبنای راهبردهای عقلانی است به گونه‌ای که به آینده و خروجی درست منجر شود. چیزی که هر رهبری باید واجد آن باشد.

 

شیخ محمود بن رشید المکتوم نمونه‌ای از به کارگیری این عنصر در رهبری است که توانست دبی را به قطبی توریستی و تجاری تبدیل کند. او با آنالیز وضعیت دبی به این چشم انداز رسید. او می‌دانست که منبع ثروت دبی عواید نفتی است که بالاخره تمام خواهد شد و به همین خاطر راهبردی طولانی مدت بر تکبه بر منبع ثروتی نامحدود پایه‌گذاری کرد.

 

عقل اگر چه می‌تواند در ساخت چشم انداز به شما کمک کند اما به تنهایی قادر به موفق کردن شما در این راه نیست. هر رهبری نیاز به حامیانی دارد که برای جلب نظر آنها نیاز به قوه احساس است.

 

توسط این قوه است که می‌تواند احساسات افراد را به خود جلب کنید.

 

کمپارد پایه‌گذار ایکیا زمانی که تنها افراد ثروتمند می‌توانستند مبلمان کاربردی اما زیبا خریداری کنند چشم انداز خود را به عنوان مبارزه‌ای با بی‌عدالتی نمایش داد. با شعار « تو هزینه اندکی کن، ما هم سود کمی‌ می‌کنیم و با هر پول زیادی را پس انداز می‌کنیم» توانست حس همبستگی نیز ایجاد کند. با این روش ایکیا به ایده‌ای مورد حمایت توسط مردم تبدیل و امروزه برندی مشهور است.

 

بخش دوم

 

اخلاق سومین بخش رهبری آینده‌نگر است. حالا می‌دانیم که رهبری آینده‌نگر باید دو جزء عقل و احساس را داشته باشد. اما اخلاق یعنی اعتبار شخصی رهبر جزء سوم است. چرا این بخش ضروری است؟

 

مردم از تغییر گریزان هستند به همین خاطر به دست آوردن اعتماد آنها سخت است. به جز از طریق نشان دادن امانت و درستی بعید است بتوان اعتماد مردم را جلب کرد.

 

این همان چیزی است که بزوس بنیانگذار آمازون تصدیق کرد. علی رغم موفقیت این سایت که به خرده‌فروشی و کسب و کار آنلاین می‌پردازد سهامداران آن دائما خواستار افزایش سودشان هستند.

 

با این حال بزوس دائما به آنها یادآوری می‌کند که هدف این کمپانی بهبود تجربه خرید مشتریان از طریق ابتکار و ابداعات جدید است و باید در این زمینه به سرمایه‌گذاری ادامه دهند. از آنجا که او همیشه این آینده‌نگری و چشم‌انداز را داشته و همیشه موفق بوده است سهامداران به او اعتماد کرده و فارغ از این که چه رویدادی رخ می‌دهد حامی او هستند. بزوس مثال روشنی از لزوم صداقت و امانت داری در کسوت رهبری است.

 

بخش سوم

 

همراه با روندها تغییر کنید تا راهبردهای موفقیت آمیز داشته باشید.

 

اعتبار، عقل و احساس می‌توانند چشم‌اندازی بزرگ ترسیم کنند اما این چشم‌انداز بدون داشتن مهارت اجرای فوری توسط رهبران فایده‌ای ندارد.

 

تصور کنید که چشم‌انداز شما میان دو نقطه زمانی قرار دارد. در نقطه اول ایده‌ جدیدی را کشف می‌کنید و نقطه دوم جایی است که دیگران نیز به این ایده‌ می‌رسند و دیگر مزیت رقابتی شما محسوب نمی‌شود.

 

اگر می‌خواهید موفقیت خود را در بالاترین سطح ممکن نگاه دارید باید تا می‌توانید فاصله این دو نقطه را بیشتر کنید. این همان کاری است که جان چمبر مدیر سیسکو انجام داد. با پیگیری مدام ایده‌های نو و اجرای آن سیسکو را نسبت به رقبا ۶ تا ۹ سال جلوتر نگاه داشته است.

 

پس از یافتن ایده نو برای اجرا در بازه زمانی گفته شده باید بتوانید چشم‌اندازی روشن و قابل اندازه‌گیری برای رسیدن به آن داشته باشید. چگونه؟

 

 

برای مثال فرض کنید که شما معتقدید گسترش شهرنشینی باعث تغییر زندگی ما در آینده خواهد شد.

 

در نگاه اول ممکن است درست باشد اما چگونه می‌توانید غلط یا درست بودن این دیدگاه را تشخیص دهید؟ برای این که بتوانید این دیدگاه را قابل اندازه‌گیری‌ کنید باید آن را شفاف‌تر کنید. شاید با گفتن این که در ۲۰ سال آینده ۵۰ درصد کودکان تمام اوقات خود را داخل شهر سپری می‌کنند.

 

ممکن است این هم درست نباشد اما نکته اینجاست که می‌توانید با استفاده از این روش درست بودن یا غلط بودن حرف خود را بسنجید، راهبردهای خود را با توجه به نتایج تغییر دهید تا به بهترین خروجی برسید.

 

بخش چهارم

 

راهبردهای منعطف داشته باشید و مسائل غیرمترقبه را نیز در نظر بگیرید.

 

چشم‌انداز روشن باعث می‌شود که بتوانید در مسیر آن متمرکز بمانید. اما این بدان معنی نیست که تحت هر شرایطی باید به آن مقید بمانید.

 

داستان الن گرینسپن را در نظر بگیرید که یکی از مهمترین حامیان مقررات زدایی و بازار آزاد است. او که از سال ۱۹۸۷ تا ۲۰۰۷ رئیس بانک مرکزی ایالات متحده آمریکا بود برای رشد اقتصاد مبتنی بر بازار آزاد در سال ۲۰۰۴ نرخ سود را کاهش داد.

 

با وجود هشدارها مبنی بر این که موجی از وام‌های ناپایدار در نتیجه این کار به وجود خواهند آمد گرینسپن همچنان به ایده خود اصرار داشت. نتیجه اما این شد که سیاست او یکی از دلایل مهم یکی از بزرگترین بحران‌های اقتصادی شد. درسی که از ماجرای گریسپن می‌گیریم این است که راهبرد بدون چون و چرا همیشه هوشمندانه نیست.

 

انسان‌ها و برنامه‌هایی که انسان‌ها می‌ریزند بدون خطا نیستند و همیشه اشتباهاتی می‌کنیم که فکرش را هم نمی‌کرده‌ایم.

 

برای این که چشم اندازی اثرگذار داشته باشیم باید راهبردی منعطف داشته باشیم و به توصیه‌های دیگران گوش کنیم. رهبران از یک سو باید به چشم‌انداز خود متعهد باشند و از سوی دیگر باید نسبت به ایرادات و پیشنهاداتی که نسبت به آن داده می‌شود نیز ذهنی باز داشته باشند.

 

یکی از بهترین‌ راه‌ها برای این که بین قاطعیت و انعطاف توازن برقرار کنیم این است که در راهبرد‌های‌مان رویدادهای پیش‌بینی نشده و احتمالات را در نظر بگیریم.

 

برای مثال کمپانی شل در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی را در نظر بگیرید. پیر وک برنامه ریز راهبردی مدیران شرکت را برای همه احتمالات ممکن آماده کرده بود بنابراین می‌توانستند در بدترین حالت نیز خسارات را محدود کنند.

 

یکی از این سناریو‌ها رخ داد و با تحریم نفت توسط کشورهای اوپک در دهه ۷۰ میلادی شوک قیمتی بزرگی به بازار وارد شده و هرج و مرج اقتصادی جهان را فراگرفت. به دلیل پیش بینی بدترین سناریوها، شل خسارت کمتری نسبت به رقبای خود متحمل شد.

 

بخش پنجم

 

یک رهبر خوب در هر تصمیم چشم انداز را در نظر می‌گیرد. همان طور که پیش از این خواندیم هر رهبری باید اعتبار داشته باشد. در ادامه با بررسی این اصل توضیح می‌دهیم که برای کسب این اعتبار باید چه کرد.

 

شما از مدیر یا رهبری که یک چیز می‌گوید اما به چیز دیگری عمل می‌کند پیروی می‌کنید؟ البته که نه. مسلما از راهبردی که فرد اعلام می‌کند اما در عمل ثابت می‌کند به آن اعتقادی ندارد حمایت نخواهید کرد. عمل شما به عنوان رهبر باید اعتباربخش باشد. برای رسیدن به این نقطه باید هر کاری که می‌کنید با علاقه باشد.

 

استیو جایز یکی از نمونه‌های بارز ارتباط شخصی و قبلی با حامیانش است که توانست با افزایش اعتبار و نیز دوست داشتن کار خود این وضعیت را ایجاد کند. با گفتن داستان‌هایی از زندگی شخصی از ترک تحصیل تا جنگ با سرطان ابتکار عمل‌های خود را وجهی انسانی بخشید به گونه‌ای که مردم بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند.

 

خودآگاهی یکی از لوازم مهم کسب اعتبار است. تنها رهبرانی می‌توانند حمایت مردم را کسب کنند که نشان دهند از اشتباهات خود درس می‌گیرند.

 

همه ما نقاط کوری داریم که نمی‌توانیم در مورد آن به خوبی تصمیم بگیرید. برای افزایش خودآگاهی نسبت به این نقاط کور می‌توانید از نوشتن خبر مرگ خود استفاده کنید. از خودتان بپرسید اگر قرار بود امروز بمیرید  دوست داشتید چه کاری را به انتها می‌رساندید؟ این کار راهی خوب برای نگریستن به ارزش‌ها و هدف‌های اصلی زندگی شما است. این که به خاطر چه چیزی می‌جنگید، قلب رهبری آینده‌نگرانه شما را تشکیل می‌دهد.

 

بخش ششم

 

با گوش دادن و سوال پرسیدن توانای رهبری خود را افزایش دهید.

 

بر خلاف تصورات، توانایی رهبری چیزی نیست که در هنگام تولد در شما به وجود بیاید. همان طور که دیدم رهبری شامل عناصر مختلف و مهارت‌هایی است که می‌توانیم تمرین‌شان کنیم. دو مهارت از این مهارت‌ها به طور ویژه در توسعه توانایی رهبری نقش دارند.

 

یادگیری گوش دادن اولین تکنیک است که معمولا توسط ما نادیده گرفته می‌شود. به این فکر کنید: در حین این که به صحبت‌های دیگری گوش می‌دهید چند بار وسط حرف او می‌پرید تا نظر خودتان را بگویید؟ این کار مانع ایجاد رابطه حمایت‌گرانه می‌شود.

 

باید روش خود را تغییر داده و فارغ از این که در مورد نظر طرف مقابل چه فکری می‌کنید اجازه بدهید حرفش را کامل بزند و آن را رد نکنید. در عوض سوالاتی از طرف مقابل بپرسید که به او کمک می‌کند نظرش را آزادانه بیان کنید. مانند : چیزی باعث تعجب تو در این روند شده است؟ در مورد تغییر مسائل مرتبط کاری طی این چند سال نظری داری؟

 

پرسیدن سوال‌هایی از این دست راه را برای ایجاد فضای گفتگوی آزادانه و بیان نظرات باز می‌کند. از طرفی اگر سوالات درست پرسیده شود می‌تواند موجب خلاقیت و کنجکاوی شود. پرسش در مورد چه، چرایی، چگونگی تفکر سطح بالا را تشویق می‌کند در حالی که پرسیدن سوالاتی با جواب‌های بله یا خیر باعث می‌شود محیط خلاقانه از بین برود.

 

به جای این که آیا بهره‌وری ما بیشتر می‌شود؟ باید بپرسید چه کاری انجام دهیم تا توان خلاقیت و بهره وری ما افزایش پیدا کند؟ با این کار راه را برای پاسخ‌های خلاقانه‌تر و فکرشده‌تر باز می‌کنید.

 

ما همچنین باید مفروضات خود را نیز زیر سوال ببریم. در واقع بسیاری از پرسش‌های ما نشات‌گرفته از مفروضاتی است که داریم. سوال قبلی را در نظر بگیرید: پرسش در مورد راه‌های خلاقیت و ابتکار بیشتر بدین معنی است که خلاقیت اولویت برتر شما است.

 

این که خلاقیت اولویت اول شما باشد خوب است اما اگر خدمات مشتریان اکنون مهمتر باشد باید سوال خود را طبق این شرایط جدید عوض کنید.

 

بخش هفتم

 

با قدرت زبان مردم را به سمت چشم انداز خود بکشانید.

 

با چشم‌اندازی چکش‌کاری شده و مهارت‌های درونی در حال طی کردن مسیر تبدیل شدن به رهبری اثرگذار هستیداما همچنان باید روی یک مهارت یعنی ارتباط با دیگران کار کنید.

 

یک رهبر باید بتواند هسته اصلی چشم انداز خود را ظرف دو تا سه دقیقه بیان کند و این کار باید بدون کمک نرم افزار‌ها و راه‌های پرزنت ایده قابل انجام باشد. هر چه موجزتر بتوانید ایده خود را بیان کنید، شفاف بودن ایده و هدف شما برای بینندگان بیشتر محرز می‌شود.

 

راه دیگر جلب نظر افراد استفاده از هیجان، خلاقیت و تصور است. به جای گذشته ذهن افراد را به آینده معطوف کنید. در حالی که تاریخ شواهد، تجربیات و دلایل را پیشروی ما قرار می‌دهد، یک چشم‌انداز خوب برمبنای آینده ترسیم می‌شود.

 

برای مثال سیاستگذاری انرژی آلمان می‌توانست معطوف به گذشته باشد و دلایل شکست، ضعف‌ها و اشتباهات بررسی شده و بر این تمرکز می‌کرد که به جای کارهای انجام شده چه کارهایی باید انجام می‌دادند. اما این گونه نشد و تمرکز بر روی این انجام شد که در آینده چه کارهایی می‌توان انجام داد. با تعیین این هدف که تا سال ۲۰۲۵ باید تولیدات وسایل الکترونیکی بدون استفاده از کربن باید به ۴۰ درصد کل مصرف برسد آلمان امروز به یکی از پیشروترین کشورها در این زمینه تبدیل شده است.

 

همچنین با استفاده از افعال پیشروانه و محرک می‌توانید توجه بیشتری از مخاطب جلب کنید. این افعال تهییجی می‌تواند مخاطب را مشتاق‌تر کند. به جای ببینید از کشف کنید، به جای جمع کنید از بسیج کنید و به جای نشان دهید از درخشان باشید استفاده کنید. استفاده از این کلمات می‌تواند اهمیت مساله را بالا برده و احساسات را نسبت به اهمیت مساله تهییج کند.

 

برای آخرین مثال در بحث اهمیت کلمات در برقراری ارتباطات این تجربه را بررسی کنید: گدای کوری که یک تابلو در دست دارد و روی آن نوشته من کور هستم لطفا کمکم کنید کمک کمی دریافت می‌کند. اگر جمله روی تابلو تغییر کند و نوشته شود «روز زیبایی است اما من نمی‌توانم آن را ببینم» کمک‌ها افزایش زیادی خواهند داشت. کلمات و زبان تفاوت زیادی ایجاد خواهند کرد پس چشم‌انداز خود را به گونه‌ای معرفی کنید که لیاقتش را دارد.

 

بخش نهایی

 

پیام اصلی کتاب

برای داشتن چشم انداز باید تفکر منطقی، احساسات و اعتبار را در کنار هم داشته باشید. با راهبردهای منعطف و قابل اندازه‌گیری چشم انداز را بهبود ببخشید و به گونه‌ای عمل کنید که عمل‌تان چشم انداز را تقویت کند. در نهایت این که مهارت ارتباطات و گوش دادن باعث می‌شود که حمایت دیگران را حفظ نمایید.