فهرست مطالب
مشخصات کتاب
عنوان
Coaching Salespeople Into Sales Champions: A Tactical Playbook for Managers and Executives
نویسنده
Keith Rosen
سال انتشار
۲۰۰۸
مقدمه
یک مربی و مدیر فروش عالی باشید.
یک مدیر فروش خوب به خاطر عقد اغلب قراردادهای فروش نیست که لقب خوب گرفته است بلکه مانند مربی ورزشی می‌تواند تیمش را هر روز به سمت موفقیت بیشتر ببرد.
به همین خاطر است که مدیران فروش بامهارت مربیان خوبی هستند. مشکل اینجاست که هر دو این عناوین مهارت‌های متفاوتی نیاز دارند. برای مثال یک مربی خوب به رشد فردی فروشنده‌اش بیش از میزان فروش فصل اهمیت می‌دهد.
با این وجود یک مربی فروش خوب می‌تواند تیم شما را از یک تیم متوسط به تیمی عالی تبدیل کند. همان طور هم که می‌دانیم یک تیم فروش عالی می‌تواند یک کمپانی ناموفق را به یک کمپانی در حال رشد و موفق تبدیل کند.
در این خلاصه کتاب می‌خوانید:
چرا اغلب مدیران فروش با ترس فلج می‌شوند؟
چطور به فروشندگان خود یاد دهیم که مسئولیت پذیری بیشتری داشته باشند.
چطور اولین مکالمه مربیگری را انجام دهیم.
بخش اول
برای این که بتوانید تیم فروش موفق خود را راه بیاندازید باید بدانید دقیقا چه چیزی نیاز دارند.
تصور کنید همان مدیر فروشی هستید که می‌خواهد کارمندان و فروش آنها را افزایش دهد اما بدون برنامه و روش حساب شده در حال تلاش هستید.
مشخص است که به مشاور نیاز دارید بنابراین برنامه ریزی می‌کنید تا پیش مشاور و مربی بروید. در حالی که این تصمیم، تصمیم خوبی است ابتدا باید مشخص کنید فروشندگان شما دقیقا چه حمایتی نیاز دارند.
برای مثال احتمالا مشاور بر مبنای تحقیقات انجام شده بر روی بازار هدف شما، توصیه‌هایی خواهد کرد و احتمالا نحوه انجام این توصیه‌ها را نیز به شما یاد می‌دهد.
مربی شما نیز بر مبنای توصیه‌های مشاور حوزه‌های مختلفی که باید شما و تیم‌تان وضعیت‌تان را بهبود دهید مشخص کرده و با توصیه‌های مختلفی تلاش می‌کنند که به اهداف‌تان در این حوزه‌ها برسید.
در واقع یک مربی می‌تواند به شما کمک کند بهبود زیادی در فروش خود داشته باشید. برای مثال مربی ممکن است با کمک در تمرین ارائه محصول و بازی نقش، مهارت‌های شما در فروش را بالا ببرد.
درست است که مشاور و مربی فردی می‌تواند مفید باشد اما بسیاری از مدیران گام سوم یعنی مربیگری برای گروه را دست‌کم می‌گیرند. پس از این که مربی فردی آموزش‌های لازم را داد مربی گروه باید بتواند آموزش‌های داده شده را به خوبی زیر نظر گرفته و به اجرای آنها کمک کند.
باید تفاوت مشاور، مربی فردی و مربی گروه را بدانید تا بفهمید برای افزایش فروش به کدام یک نیاز دارید.
اگر می‌خواهید مربی گروه فروشندگان خود باشید نباید فرایند یادگیری این نوع مربیگری را دست‌کم بگیرید. جلسات هفتگی شما درباره فروش با جلسات مربیگری گروه برای افزایش فروش یکسان نیست.
مربیگری گروه می‌تواند هفتگی یا روزانه باشد. این جلسات هفتگی می‌تواند مشکلاتی را نمایان و حل کند که پیش از این از وجود آنها خبر نداشته‌اید.
اگر قرار است همزمان مدیریت و نیز مربیگری گروه را انجام دهید باید تفاوت آنها را بدانید و بفهمید چه زماین باید کدام را اجرا کنید.
بخش دوم
اجازه ندهید ترس از هدف‌های محقق نشده تیم‌تان را فلج کرده و شما را مضطرب کند. بر روی زمان حال تمرکز کنید.
مدیران متوسط همزمان با اهداف فروش، ددلاین‌های روبه اتمام و فهرستی ناتمام از کارهای مختلف دست و پنجه نرم می‌کنند. به همین خاطر در ترسی دائمی از نرسیدن به اهدافشان هستند.
این ترس باعث می‌شود به جای دیدن حوادث احتمالی آینده با عینک خوشبینی همواره نگران آنها باشیم. اگر می‌خواهید مربی خوبی برای گروه باشید باید با ترس‌های خود مقابله کنید.
نویسنده از دیدار خود با میشل صاحب کمپانی بازاریابی اینترنتی با ۱۰ فروشنده می‌گوید. اگر چه میشل یک مدیر عالی بود اما از این که باید همیشه نگران جلسات و نیز کارکنانی باشد که کار خود را خوب انجام نمی‌دهند عصبی بود.
به همین خاطر تمام تمرکز خود را روی اموری قرار داده بود که ممکن بود اشتباه از آب درآیند. مانند اغلب مدیران او به جای نگاه به آینده در گذشته مانده بود. در واقع تمرکز به زمان حال همان چیزی بود که می‌توانست ترس‌های او را حل کند.
به عنوان یک مدیر فروش و مربی چطور می‌توان بر روی زمان حال تمرکز کرد؟
تمرکز بر زمان حال به معنی کوته‌نظر بودن و بی‌توجه بودن به مسائل دیگر نیست بلکه به معنی اولویت داشتن زمان فعلی است. برای مثال اگر نگران جلسه‌ای برای اهداف آینده خود هستید در حال تلاش برای ماندن در زمان حال هستید.
میشل دائم از تیم خود می‌پرسید: به تعداد فروش مورد نظر رسیده‌ای؟ امروز چند تماس گرفته‌ای؟ این اضطراب و فشار مدیر روی آنها فقط باعث کاهش فروش‌شان می‌شد.
در واقع مدل مدیریتی می‌تواند رابطه مثبت میان مدیر و نیروی فروش را نیز از بین ببرد و فراتر از این بر روی مشتری احتمالی نیز اثر بگذارد و حتی پیش از آن که مشتری جواب تلفن را دهد معامله را از پیش ملغی شده کند.
بنابراین باید از اشغال کامل ذهن‌تان توسط فکر به نتیجه جلوگیری کنید.
بخش سوم
مربی فروش عالی ذهن خود را در برابر احتمالات باز می‌کند و به فرایند اهمیت بیشتری نسبت به نتایج می‌دهد.
حالا برای تبدیل شدن به مربی فروشی عالی و غلبه بر ترس‌های‌تان آماده شده‌اید. ابتدا باید یک گام به عقب برداشته و یاد بگیرید چطور در زمان حال زندگی کرده و ذهن‌تان را آزاد کنید.
کاهش تمرکز بر روی نتایج توجه شما را به سمت فرایندها می‌برد. نتایج صرفا محصول فرایندها هستند.
برای رسیدن به نتیجه دلخواه باید بتوانید فرایندهایی که موجب پدیدآمدن آنها می‌شود را بشناسید و انجامشان دهید.
بگذارید به مثال میشل برگردیم. او به جای تمرکز تمام بر روی تعداد تماس‌هایی که تیم فروش گرفته است بر روی درست یا نادرست بودن فرایند تمرکز کند. با این کار از یک مدیر فروش ساده به یک مربی فروش اثرگذار تبدیل می‌شود.
اما گاهی اوقات نیاز به کمک بیشتری دارید. استراتژی دیگر برای تمرکز بر روی فرایند این است که انتظارات را نادیده بگیرید. به جای تمرکز بر روی تصور خود از نتایج، احتمالات مختلف را در نظر بگیرید.
احتمالات همان چیزهایی هستند که ممکن است رخ دهند و انتظارات چیزهایی هستند که پیشبینی می‌کنید رخ خواهند داد. انتظار این است که از تیم خود بخواهید تعداد مشخصی تماس بگیرند و احتمال این است که در نظر بگیرید که شاید فروشنده شما برای تعامل با یک مشتری نیاز به کمک دارد.
بخش چهارم
مربی خوب از نیازها و خواسته‌های تیم خود به خوبی خبر دارد.
احتمالا معتقدید که راه بهبود زندگی دیگران را بلدید اما شاید چیزی که به نظر شما خوب است همان چیزی نباشد که به نظر دیگری هم خوب تلقی می‌شود.
بنابراین نباید افراد را مجبور به کاری کنید که نمی‌خواهند.
جک که یک مدیر فروش است و می‌خواهد به مربی فروشی افسانه‌ای تبدیل شود از این که هر دفعه باید برای فروشندگان خود معیارهایی قابل اندازه‌گیری ارائه کند خسته شده است.
برای مثال اگر قرار است با یک فروشنده در مورد هدف فروشش صحبت کند جک باید تلاش کند که او را به سمت رسیدن به هدف بالاتر هل دهد. یا جک برای فروشنده دیگری که به خاطر ناموفق بودن ملاقات‌های فروشش می‌خواهد تماس‌های بیشتری داشته باشد و به همین خاطر پیش او آمده است باید نمونه فرم‌های هدف‌های روزانه تماس گرفتن با مشتریان را آماده کند.
جک فارغ از مساله‌ای که پیش روی او است یک مدیر مشوق و حمایتگر است اما او هنوز نفهمیده است که افراد متفاوت خواسته‌های متفاوت دارند.
برای مثال کارمندی از این که سالانه ۸۰ هزار دلار کمیسیون فروش می‌گیرد خوشحال است اما هم‌تیمی او دو برابر فروش دارد. مدیری مانند جک احتمالا عملکرد کارمند اول را کافی نمی‌داند در حالی که ممکن است آن کارمند ترجیح بدهد به جای درآمد بیشتر وقتش را با کودکان خود بگذارند.
یکی از جنبه‌های کلیدی مربیگری تیم این است که فروشندگان را برای انجام هر آنچه که می‌توانند انجام دهند ترغیب کنیم. اما مربیگری فقط توجه به آنچه قابل دستیابی است نمی‌باشد بلکه بیشتر در مورد خواسته‌ها و نیازهای افراد و شخصی سازی چالش‌ها بر مبنای اهداف و شخصیت فروشندگان مختلف است.
بنابراین نکته کلیدی شخصی سازی هدف‌ها بر مبنای نیازهای و شخصیت فروشندگان است.
بخش پنجم
حل المسائل فروشندگان خود نباشید بلکه با پرسیدن سوال‌های درست از آنها تلاش کنید حل مسائل را یاد بگیرند.
بخش زیادی از مدیران امروزی وقت خود را با شرکت در جلسات پیشبینی نشده، حل بحران‌ها و پاسخ به مشتریان عصبانی صرف می‌کنند. در واقع این مدیران گمان می‌کنند مشکلات کارمندانشان را نیز باید حل کنند.
اکثر مدیران نمی‌دانند که کمک کردن به کارمندان یا دادن راه حل به آنها هنگام مواجه شدن با مشکلات باعث می‌شود فکر کنند همه مشکلات توسط شما قابل حل است. نتیجه این است که با پدید آمدن مشکل دوباره همه سرهای‌شان را به سمت شما برمی‌گردانند.
این کار صرفا به وابستگی بیشتر می‌انجامد و کارمند شما در درازمدت پاسخگو نخواهد بود و یاد نمی‌گیرید که چگونه باید مشکل خود را حل کند.
در واقع چرخه‌ای نادرست را همیشگی می‌کنید که طی آن برای نجات کارمند خود حاضر شده و مسئولیت‌هایی بیش از آنچه که باید انجام دهید بر عهده می‌گیرید.
باید حل مساله را بر عهده خود فروشنده بگذارید. این تنها راه یادگیری او است. این راه آسان‌تر از راه قبلی نیز هست چرا که فروشنده خودش وظیفه‌اش را انجام می‌دهد.
بنابراین مدیر خوب می‌داند که وقتی کارمندش سوالی در مورد مشکل پیش آمده از او می‌پرسد بهترین راه این است که با پرسیدن سوالات درست، کاری کنیم که خود کارمند به جواب برسد. این راهبرد کارمند را وادار می‌کند به مساله فکر و با پیدا کردن راه حل احساس توانمندتر شدن کند.
اما سوالات درست پرسیدن یعنی چه؟
اول از همه باید از سوالاتی که تمرکزشان بر روی مشکل است دوری کنید. نباید سوالاتی بپرسید که روی نقطه اشکال و ایراد تمرکز کرده‌اند چرا که فقط باعث تقویت آن دیدگاه مشکل‌دار خواهند داشت. سوالات شما باید راه حل محور باشد تا جواب‌های کارمند شما او را به سمت جلو ببرد.
فرض کنید کارمند اشتباهی انجام داده است. سوال معمول در این مواقع این است: چرا اشتباه انجامش دادی؟ در حالی که سوال راه حل محور این است: چه کاری می‌توان انجام داد که دفعه بعد این مشکل پیش نیاید.
بخش ششم
با گفتگوهای درست و مشوق در روند مربیگری روی پیشرفت فروشنده‌ها کار کنید.
بسیاری از ما سعی می‌کنیم از افرادی که نمی‌شناسیم دوری کنیم و زمان زیادی نیاز داریم تا به آنها اعتماد کنیم به همین دلیل باید کاری کنید که کارمندان با شما احساس راحتی کند.
اما دقیقا چطور باید این کار را انجام دهیم؟
هنر برقراری ارتباط عمیق با دیگران از طریق گفتگویی درست، صادقانه و غیرسخت‌گیرانه می‌تواند اعتماد کارمند شما را جلب کند.
در ابتدا می‌توانید با بازگویی بخشی از داستان کاری خود و مشکلات مشابهی که برای خودتان پیش آمده ارتباط برقرار کنید. این کار محیط اعتمادسازی را آماده کرده و گفتگویی آزادانه را شکل می‌دهد.
در ادامه با به کار بردن کلماتی مانند تصور کن، فکر کن، فرض کن به کارمند خود کمک کنید که چشم‌اندازش را گسترش دهد.
بسیاری از افراد نیازمند به مربی شدیدا به این مورد نیاز دارند چرا که افق دیدشان محدود است. بنابراین برای تغییر ذهنیت این افراد باید بتوانید با جملات انگیزشی مانند فرض کن وضعیتی پیش بیاید که در هنگام کار کاملا خوشحال هستی، این کمک را به آنها کنید.
مورد بعدی اجازه گرفتن برای پیش بردن گفتگو است. برای مثال می‌توانید بپرسید: می‌خواهی بدانیم چه چیزی می‌تواند ما را به این هدف برساند؟
گام بعدی روشن کردن رویکردتان به کارمند است. برای مثال می‌توانید بگویید من می‌می خواهم تو در سر کار احساس ارزشمند بودن کنی.
گام بعدی داشتن یک گفتگوی واقعی است. برنامه و ایده خود را برای کارمند تشریح کنید. سپس از او بخواهید که توضیح دهد برای رسیدن به این خواسته چه کمکی از شما می‌خواهد و به گونه‌ای خود را در چشم انداز او قرار دهید.
گام بعدی توافق بر سر گام‌های بعدی و برنامه ریزی است. برای مثال می‌توانید از او بخواهید پیش از جلسه بعد کار خاصی را انجام دهد، یا این که چگونه فرایند مربیگری را ادامه می‌دهید. همچنین صحبت کردن در مورد نگرانی‌ها و امیدها نیز می‌تواند بخشی از این گام‌ها باشد. اینجا همان جایی است که دیگر راهبرد مربیگری شما شکل گرفته است.
بخش نهایی
پیام اصلی کتاب
مدیر بودن یا مربی بودن متفاوت است. برای این که بتوانید موفق شوید و به موفقیت کارمندتان کمک کنید باید بین این نقش‌ها در رفت و آمد باشید. زمانی که به این توانایی برسید بر ترس‌های خود غلبه خواهید کرد و با گفتگویی درست با فروشنده خود می‌توانید پایه‌های اعتماد را بنا نهاده و رابطه موثر مربیگری را ایجاد کنید.
توصیه کاربردی
کارت خوب بود کفایت نمی‌کند. تشویق یکی از راه‌های انگیزه بخشی به تیم است. کارت خوب بود به یک کلیشه در این موارد تبدیل شده است. برای این که تحسین‌تان صادقانه باشد باید دید نزدیک‌تر و بهتری نسبت به کار کارمندتان داشته باشید. دفعه بعدی بگویید: کارت را خوب انجام دادی. توانستی با صبر و روش خوش بینانه یک راه جدید برای این مشکل پیدا کنی.